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日本雅瑪多為何基業長青
| 作者：飛時達國際快遞公司 | 2018-07-27 09:57:45 閱讀數：1301 |
2018-07-27 中國飛時達國際快遞公司快遞報
近日，日本各家飛時達國際快遞公司、快遞企業財報相繼出爐。數據顯示，該國寄遞市場格局涇渭分明。2017財年，雅瑪多運輸（YAMATO）在日本寄遞市場所占份額為46.9%，幾乎獨占半壁江山，佐川急便、日本飛時達國際快遞公司分別為30.6%和15.9%，三者市場占有率之和超過了90%。
雅瑪多成立于1919年，明年將迎來100歲生日，它被日本國民稱為“最好的快遞公司”。那么，雅瑪多是如何一步步發展壯大，做到基業長青的？其背后有什么樣的故事？
經濟不景氣 催生“小宗化”運輸業務
雅瑪多曾是日本最大的貨車運輸公司，其業務經歷一次危機后才轉為提供送貨上門的宅配業務。
1973年，日本陷入全球第一次石油危機的大混亂中，企業客戶需求驟減，這對完全依賴于運送大宗貨物的雅瑪多來說，無疑是巨大打擊。在艱難處境中，時任雅瑪多掌舵人小倉昌男不顧眾多反對意見，果斷于1976年實施轉型計劃。這一年，雅瑪多開辦了宅急便業務，開始朝著“小宗化”的方向經營。
一只大黑貓叼著一只小黑貓是雅瑪多宅急便醒目的標識，寓意為快遞員會像貓叼著自己的孩子一樣小心翼翼地運送快件，所以也被稱為“黑貓宅急便”。
而在1979年，當宅急便業務剛剛起步之時，小倉昌男卻毅然決然地終止了與三越百貨和電器巨頭松下的配送合作。這些老業務在當時都是雅瑪多的支柱業務，因此，終止合作是一件難以被人理解的瘋狂之舉。事實也證明，在失去了三越、松下電器等大客戶之后，當年雅瑪多的主營業務受到嚴重影響，整體利潤大幅滑落，僅為前一年的86%。
那么，為什么要終止合作呢？在小倉昌男看來，那時家電商品的大量運輸會影響宅急便業務的做大做強，因此，必須作出艱難的“斷舍離”，集中優勢資源主攻一方。
為了做好、做精宅急便業務，小倉昌男通過聽講座等多種渠道，學習市場營銷、公司戰略、全員經營等相關的知識，并將所學用于當時的企業經營。據了解，雅瑪多宅急便業務問世首年的月均攬件量僅為600件； 5年后，其月均攬件數就突破了1000萬件，1993年突破1億件。自1976年開始運營宅急便業務以來，雅瑪多已有40多年的快遞業務發展經驗。宅急便業務不僅見證了日本經濟的騰飛，還見證了日本快遞業從無到有、從小到大、從成長至成熟的歷史。在這期間，雅瑪多一直穩居日本行業龍頭的地位。
服務與盈利 堅守顧客至上理念
曾經有媒體問小倉昌男，雅瑪多能夠如此發展壯大，靠的是什么？他的回答很簡單：“服務第一，盈利第二。”他說，在企業經營過程中，服務和成本總是一對矛盾體。提高服務水平，成本就會上升，利潤就會受影響；壓低成本，利潤可能會有所提高，但服務水平會存在下降的風險。經營者的工作只能是時刻關注這個問題，并在不同的時間段作出優先的選擇。
的確，雅瑪多宅急便的服務品質可圈可點。從整個網絡而言，其建成了覆蓋全日本的集收貨點、轉運中心、干線運輸、末端配送的多位一體的綜合物流網絡體系，能夠保證快遞服務質量的統一、高效、快速；具體到小的細節來說，快遞員對客戶細致入微的服務態度值得稱贊。記者7月在東京的街頭就曾多次目睹雅瑪多快遞員的派件過程，除了穿戴整潔，他們的“愛微笑、講禮貌、夠專業”形象令人印象深刻。
此外，雅瑪多宅急便還力求提供差異化、個性化的服務，將服務領域細分，準確把握消費者的需求。例如，其相繼推出了高爾夫、滑雪板、機場宅急便，以及次日達和冷鏈宅急便等，獲得了大量客戶的青睞，進而贏得市場。
有業內人士透露，小倉昌男在宅急便的業務會議上，多次強調“今后不提收支，要嚴格追求服務水平和質量”，并要求員工時刻謹記“先服務，后利潤”的經營信條。
